In vielen Unternehmen gibt es eine klare Trennung zwischen Beratern und Managern. Berater werden für Spezialthemen in das Unternehmen geholt und zeichnen sich durch schnelle Einarbeitung, großen Leistungswillen und gutes Branchennetzwerk aus. Kritisiert werden oft die Jugendlichkeit der Berater, die fehlende operative Praxis, die hohen Tagessätze sowie der Fokus auf Powerpoint-Präsentationen. Die Umsetzungskompetenz gewinnt immer weiter an Bedeutung. Zunehmend werden auch Berater danach ausgesucht und beauftragt, allerdings erlaubt der hohe Tagessatz selten eine mehrjährige Umsetzungsbegleitung.

Die Manager hingegen sind oftmals im Tagesgeschäft der verschiedenen Funktionsbereiche gefangen. Neben den Themen Mitarbeiterführung, Controlling, Monatsabschlüsse und Abstimmungsaufwand mit den sonstigen Funktionsbereichen treten immer häufiger gesetzliche Bestimmungen (BILMOG, Datenschutz, REACH, Umweltschutz, IP) und der Zwang zu verstärkter Kooperation mit den sonstigen Stakeholdern (Gesellschafter, Zulieferer, Kunden, Forschungsinstitute, staatliche Organisationen) auf. Dies verengt den Spielraum, schnell Maßnahmen zur Ertrags- und Liquiditätssteigerung zu definieren und umzusetzen.

Diese Probleme können durch den Einsatz von sogenannten Operations Managern gelöst werden. Organisatorisch direkt unterhalb der Geschäftsführung kümmern sie sich zu 100% um die Erarbeitung und Umsetzung von strategischen, ertrags- und liquiditätswirtschaftlichen Verbesserungsmaßnahmen. Sie bleiben normalerweise ein bis drei Jahre in dieser Funktion, kennen daher relativ schnell die Abläufe und Stellhebel im Unternehmen und agieren operativ mit den Mitarbeitern des Unternehmens.

Herr Gernot Egretzberger hat selbst einige Jahre in namhaften Unternehmensberatungen (u.a. Dr. Wieselhuber & Partner sowie Roland Berger) über 30 mittelständische Unternehmen aus der Chemie-, Automotive-, Energie-, Bau- und anderen Branchen beraten. Sein Aufgabengebiet beinhaltete sowohl konzeptionelle Themen (Sanierungsgutachten, Strategiekonzepte) als auch operative Themenstellungen (Sales-Up Vertriebsaktivitäten, deckungsbeitragsorientierte Vertriebssteuerung, Kostensenkungen, Einkaufsoptimierung, Ausbau Controlling, Planung und Budgetierung, Working Capital Management). 2010 wechselte Herr Egretzberger auf die andere Seite und stieg als Operations Manager bei Nextrusion ein. Bei dieser mittelständischen Chemieholding ist er inzwischen kaufmännischer Leiter mit Führungsverantwortung in den Bereichen Finanzen & Controlling, HR sowie Einkauf und Strategie. Durch intensive Erfahrungen in diesen zwei Welten kann Gernot Egretzberger die jeweiligen Vor- und Nachteile sowie Besonderheiten herausstellen. Aus diesem Erfahrungsschatz und anhand verschiedener Praxisbeispiele leitet er Handlungsempfehlungen ab, wie Verbesserungsmaßnahmen schneller und nachhaltiger in Ertrags- und Liquiditätseffekte umgewandelt werden können.

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